Samarbete bra - oftast
Hon finner att produkterna blir mer innovativa när leverantören deltar i utvecklingsprocessen, när ett kreativt samarbetsklimat, öppenhet och tillit råder. Men det är inte alltid lätt att nå dit, och kanske inte heller alltid lämpligt.
Foto: Monica Westman– Det gäller att noga välja sin samarbetspartner. Ett nära partnerskap kan också innebära att man låser sig till en viss teknik, ibland kan flexibiliteten vara väl så viktig, säger hon.
Leverantören kan även vara ett stort företag som har annan konkurrerande teknik och då kan det också vara svårt att öppna upp.– Ett nära samarbete innebär att man måste vara öppen från båda håll och kunna lita på varandra.
Leverantörerna väljs också utifrån olika utgångspunkter; Det kan antingen vara en speciell teknik som företaget vill åt, eller en leverantör man har goda relationer med och som har rätt kompetens.– Det är inte lätt att skriva bra kontrakt under stor teknisk osäkerhet, allt kan inte regleras, därför krävs både personkemi och tillit. Mycket hänger på personkännedom och kontakter och det har förvånansvärt stor betydelse även när det handlar om riktigt stora affärer, säger hon.
Litet urval av leverantörer
Urvalet av leverantörer inom ett visst område är oftast inte heller så stort, man har ett par-tre olika företag som är tänkbara.Lisa Melander var också intresserad av att se hur väl det interna samarbetet fungerar, mellan utvecklings- och inköpsavdelningarna.
– Forskningen har visat att strategiskt inköp blir allt viktigare, men i utvecklingsprojekt där den tekniska osäkerheten är stor, är det nästan uteslutande utvecklingsavdelningen som väljer leverantörer.
Det kan tyckas logiskt, men samtidigt har utvecklingsavdelningar sällan stor kompetens i att bedöma leverantörerna:– Det är ju trist att behöva avbryta ett samarbete för att man exempelvis upptäcker att leverantören inte har tillräcklig produktionskapacitet eller möjlighet att leverera de tänkta volymerna, säger hon.
Ömsesidiga beroenden
På teknikföretag som Ericsson och ABB finns det stora utvecklingsavdelningar och förhållandevis få som arbetar med strategiskt inköp.– Det måste ju vara en ledningsfråga att skapa ett samarbetsklimat så att den kompetens som finns internt också utnyttjas. Det finns enkla vinster att ta hem genom att förbättra det interna samarbetet, säger hon.
Och ger också ett exempel på hur samarbetet kan fungera: Ericsson ville ha en komponent utvecklad av giganten Intel. Här handlade det om att få tillgång till bästa tänkbara teknik och för Ericsson var detta ett projekt av stor vikt. För Intel var det däremot ett litet projekt i en mängd av stora och små projekt. I det här fallet löste man det genom att Ericssons högsta ledning träffade Intels ledning för att diskutera strategiskt samarbete på lång sikt. Något som naturligtvis fick intresset att öka från Intels sida.– Hela projektet låg i leverantörens händer och det är viktigt att hitta olika sätt att närma sig en leverantör man är beroende av, säger Lisa Melander.
7 mars disputerar hon och den nyblivna teknologie doktorn flyttar sedan till Göteborg för att arbeta som konsult på ÅF.– De ville bredda sin verksamhet och jag ser fram emot att få arbeta med många olika projekt, säger hon.
Supplier Involvement in New Product Development, under technological uncertainty. Lisa Melander, Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling, Linköpings universitet 2014.
2014-02-25
