Per Frankelius har, tillsammans med djurparkens grundare Ulf Svensson, skrivit en nyutkommen bok om projektets tillblivelse i början av 60-talet.
Och som många innovationer startade det hela med en persons idé. Året var 1962 och problemet var hur en kommun utan framtidstro kunde få ortens ungdomar att stanna.
- Djurparkens utveckling är en del av svensk historia. Som forskare ser jag Kolmårdens djurpark främst som ett exempel på hur man kan realisera innovativa processer. Här kan vi hämta lärdomar vi kan dra nytta av i framtida projekt, säger Per Frankelius.
Han började intressera sig för Kolmården i början av 2000-talet och har följt utvecklingen av djurparken sedan dess.
Ett intresse som bland annat resulterade i en fallstudie för den statliga utredningen Innovativa processer (SOU 2003:90) och redovisningar vid vetenskapliga konferenser. Det kom även att bli en del i forskningsprogrammet för innovationer i den gröna sektorn, Grönovation vid LiU.
Sett ur Ulf Svenssons perspektiv, påpekar Per Frankelius.
Men han påpekar också att det inte blivit en framgångsrik idéförsäljning utan en briljant idé och ett bra fundament att stå på.
Ulf Svensson fick 1962 en tjänst på ett år som utvecklare på kommunen, med en årslön på 25 000.
Samma år gick startskottet för Kolmårdens djurpark. Två år senare anlände de första djuren, 1965 kom så tigrarna på plats och det var dags för invigning. 1986 byggdes en av världens största isbjörnsanläggningar för sex isbjörnar som räddats från en cirkus. Till stor del byggt av insamlade medel. Därefter rullade det på med allt fler djur och en lantgård som hyste en rad hotade svenska raser av bland andra kor och ankor.
Redan från början skapade parken arbete för 100 anställda och över trehundra sommarjobb. Den skepsis som innovatörer i princip alltid möter i processen började vika. 1986 hade parken en årsomsättning på ca 150 miljoner och 90 årsanställda, drygt 200 i kringverksamheter och uppåt 500 sommarjobbare.
Till det kom ett forskningssamarbete med LiU. Studenter undersökte allt från möjligheter att göra gas av gödsel för uppvärmning till analyser av kunderna - alltså besökarna – och marknadsföringsinsatserna. Andra forskningsprojekt handlade förstås om djuren och forskningssamarbetet fortsätter än i dag.
Och Ulf Svensson lyckades fixa fram pengar på ibland osannolika vägar för att kunna realisera såväl stora och små projekt.
Till det mest kreativa hör försäljningen av en livboj till ett försäkringsbolag för att finansiera kaklet i delfinbassängen. Eller försäljningen av myror á en krona stycket. En ny gångväg skulle behöva ta en omväg för att rädda en stor myrstack, vilket kostade pengar – som inte fanns. Myrförsäljningen gick lysande och djurparken införlivade myrsamhället som ett pedagogiskt objekt.
I andra änden lyckades parken få stora tillskott. Bland annat köpte löntagarfonden aktier i parken för 5 miljoner kronor samt gav ett konvertibelt förlagslån på 20 miljoner kronor.
Efter 1988 följde dock några svåra år ekonomiskt. Parken har sedan dess försökt utveckla nya koncept för att öka publikintresset. Senast med den omskrivna berg- och dalbanan Wildfire.
Och som många innovationer startade det hela med en persons idé. Året var 1962 och problemet var hur en kommun utan framtidstro kunde få ortens ungdomar att stanna.
- Djurparkens utveckling är en del av svensk historia. Som forskare ser jag Kolmårdens djurpark främst som ett exempel på hur man kan realisera innovativa processer. Här kan vi hämta lärdomar vi kan dra nytta av i framtida projekt, säger Per Frankelius.
Han började intressera sig för Kolmården i början av 2000-talet och har följt utvecklingen av djurparken sedan dess.
Ett intresse som bland annat resulterade i en fallstudie för den statliga utredningen Innovativa processer (SOU 2003:90) och redovisningar vid vetenskapliga konferenser. Det kom även att bli en del i forskningsprogrammet för innovationer i den gröna sektorn, Grönovation vid LiU.
Ofta snilleblixt bakom innovation
Bokens titel ”Svenssons svindlande affärer” med undertiteln ”Snilleblixten som räddade Kolmården” säger en hel del om framväxten av Kolmårdens djurpark och fritidsområde.Sett ur Ulf Svenssons perspektiv, påpekar Per Frankelius.
Men han påpekar också att det inte blivit en framgångsrik idéförsäljning utan en briljant idé och ett bra fundament att stå på.
Ulf Svensson fick 1962 en tjänst på ett år som utvecklare på kommunen, med en årslön på 25 000.
Samma år gick startskottet för Kolmårdens djurpark. Två år senare anlände de första djuren, 1965 kom så tigrarna på plats och det var dags för invigning. 1986 byggdes en av världens största isbjörnsanläggningar för sex isbjörnar som räddats från en cirkus. Till stor del byggt av insamlade medel. Därefter rullade det på med allt fler djur och en lantgård som hyste en rad hotade svenska raser av bland andra kor och ankor.
Redan från början skapade parken arbete för 100 anställda och över trehundra sommarjobb. Den skepsis som innovatörer i princip alltid möter i processen började vika. 1986 hade parken en årsomsättning på ca 150 miljoner och 90 årsanställda, drygt 200 i kringverksamheter och uppåt 500 sommarjobbare.
Forskningssamarbete med LiU
Har man en bra idé måste det gå att hitta finansiärer, resonerade Ulf Svensson redan från start, i en tid av praktiskt taget avsaknad av finansiering. Marknadsföringen av parken mot media prioriterades och gav resultat, även internationellt. I framgångsrika förhandlingar involverades företag och organisationer med sikte på ömsesidiga relationer som skulle ge alla parter något att vinna.Till det kom ett forskningssamarbete med LiU. Studenter undersökte allt från möjligheter att göra gas av gödsel för uppvärmning till analyser av kunderna - alltså besökarna – och marknadsföringsinsatserna. Andra forskningsprojekt handlade förstås om djuren och forskningssamarbetet fortsätter än i dag.
Kreativ finansiering
– En blick för möjligheter, envishet och stora arbetsinsatser tillhör framgångsfaktorerna i en innovationsprocess, säger Per Frankelius.Och Ulf Svensson lyckades fixa fram pengar på ibland osannolika vägar för att kunna realisera såväl stora och små projekt.
Till det mest kreativa hör försäljningen av en livboj till ett försäkringsbolag för att finansiera kaklet i delfinbassängen. Eller försäljningen av myror á en krona stycket. En ny gångväg skulle behöva ta en omväg för att rädda en stor myrstack, vilket kostade pengar – som inte fanns. Myrförsäljningen gick lysande och djurparken införlivade myrsamhället som ett pedagogiskt objekt.
I andra änden lyckades parken få stora tillskott. Bland annat köpte löntagarfonden aktier i parken för 5 miljoner kronor samt gav ett konvertibelt förlagslån på 20 miljoner kronor.
Efter 1988 följde dock några svåra år ekonomiskt. Parken har sedan dess försökt utveckla nya koncept för att öka publikintresset. Senast med den omskrivna berg- och dalbanan Wildfire.
Som ett stafettlopp
- Parkens utveckling är ett bra exempel på hur innovationsprocesser kan ta sig ett uttryck likt ett stafettlopp med både hämmande och stimulerande faktorer. Varje sträcka i loppet avlöses av en ny sträcka, ibland driven av en ny aktör, säger Per Frankelius som i ett avslutande kapitel föreslår ett nytt forskningsbegrepp, stafettinnovation, för just det fenomenet.
Foto invigning: Inge Hallberg
